Keynote Public Finance Jaarcongres 2012 – De Weerbare organisatie

Bij deze de keynote die ik heb mogen presenteren op 21 november 2012 op het Public Finance Jaarcongres 2012.

Wie van u heeft te maken met dynamiek in de omgeving? Overal waar ik het vraag ligt het aantal handen dat omhoog gaat rond de 90%. Toen ik een tijd geleden een publicatie indiende bij een Internationaal Journal over mijn onderzoek tot nu toe  begon ik ergens in mijn eerste alinea met een mooie volzin in de trant van ‘organisatie worden steeds meer geconfronteerd met een dynamische omgeving waarin de veranderingen elkaar zo snel opvolgen dat organisaties ermee worstelen het bij te houden’. Klinkt goed, toch?

Als commentaar kreeg ik terug dat zo’n beetje elk artikel dat de laatste jaren geschreven is op het gebied van HRM, verandermanagement of organisational design op deze manier begint. Sterker nog, ik las deze week een artikel uit 1982 waarin dit statement werd gemaakt. Toen ik nog verder ging zoeken, kwam ik ook een artikel uit 1965 tegen waarin het probleem werd geadresseerd van de steeds sneller veranderende omgeving. Dynamiek is dus van alle tijden.

Maar als praktische wetenschapper ga je dan nadenken over ‘wat is eigenlijk dynamiek?’. Want voordat we  naar de oplossingen kunnen gaan, moeten we het probleem begrijpen. Dynamiek heeft wat mij betreft drie kenmerken. Allereerst gaat het over veranderingen die elkaar in een relatief hoog tempo opvolgen. Een crisis die zich eens in de 20 jaar voordoet is geen kenmerk van dynamiek an sich, de gevolgen van de crisis – zoals faillisementen – is dat wel. Daarnaast moeten deze veranderingen gevolgen hebben voor de organisatie. En ten derde moeten ze onvoorspelbaar zijn. Want als je veranderingen kunt zien aankomen, dan moet je misschien wel flexibel genoeg zijn om ermee om te kunnen gaan, maar je hoeft dan nog niet wendbaar te zijn.

De onvoorspelbaarheid wil ik hier als aandachtspunt eruit halen, omdat deze tegenwoordig zoveel aandacht van ons vraagt. Hier ziet u Bill Gates uit 1989. Toen voorspelde Bill, bij de introductie van Windows 3 of 4, dat een 16 bit besturingssysteem was, dat Microsoft – zijn eigen bedrijf! – nooit een 32-bit besturingssysteem zal maken. Ondertussen kennen we met Microsoft Vista een 64-bit besturingssysteem. Dit is een mooi voorbeeld van een voorspelling van iets wat niet gaat gebeuren. Deze zijn eigenlijk nooit houdbaar. Denk aan de voorspelling dat ruimtereizen nooit mogelijk zullen zijn, of – zoals Charlie Chaplin ooit zei – bioscopen worden nooit wat, want het publiek wil echte mensen op een toneelpodium zien staan. Of de voorspelling dat Griekenland nooit failliet zal gaan… Als het op voorspellingen aankomt, zeg nooit nooit!

Die les heeft Bill ook geleerd. Dus in 2004 deed hij een gerichte voorspelling. Binnen twee jaar zal spam niet langer een probleem zijn. Ik weet niet hoe jullie mailbox eruit ziet, maar ik kreeg vanochtend het verzoek of ik mijn bankrekening ter beschikking wilde stellen aan iemand in Afrika die een grote erfenis ergens moest ophalen.

Een voorbeeld wat dichter bij ons vakgebied. Dit is meneer Fisher, bekend van de Fishervergelijking die een verklaring geeft voor bepaalde macro-economische gebeurtenissen. Hij voorspelde vlak voor de grote depressie in de jaren 20  van de vorige eeuw, dat de aandelenmarkt een nieuw hoog plateau had bereikt. Dalingen onder dat plateau waren niet meer mogelijk. De gevolgen van de depressie waren ongekend…Opvallend genoeg is dat een statement dat sindsdien door velen op veel verschillende momenten is herhaald. Zoals midden in de internetbubbel en het meest recente voorbeeld door Arjun Murti, een shooting star bij Goldman Sachs die voorspelde dat de olieprijs op een nieuw plateau van 200 dollar per vat zou komen. Dat was in 2008, enkele maanden voordat Lehmann Brother omviel en de olieprijs kelderde naar 33 dollar per vat.

Het punt moge duidelijk zijn, voorspellen is al moeilijk genoeg. In mijn onderzoek heb ik gekeken naar publieke omroepen, ingenieursbureaus en high tech bedrijven. En overal herkennen ze onvoorspelbaarheid, op het strategische, macro-economische niveau, maar ook op het operationele niveau. Programma’s die door tegenvallende kijkcijfers gecancelled worden, projecten die worden uitgesteld omdat de bankgaranties niet doorkomen, of problemen met leveranciers waardoor de productie stokt.

Waarom is dat onvoorspelbare nu zo interessant vandaag? Wat we veelal zien als een logische reflex van bestuurders en managers wanneer ze geconfronteerd worden met onvoorspelbaarheid, om nog meer te proberen de toekomst te voorspellen. Denk hierbij aan scenarioplanning, stresstesten of CPB-doorrekeningen. Dit zijn nuttige activiteiten , maar niet zozeer om meer duidelijkheid over de toekomst te krijgen, maar vooral vanuit veranderkundig perspectief. Om medewerkers te laten beseffen dat niets zal blijven zoals het was en om te communiceren dat het goed is om kansen te pakken en te denken in termen van ontwikkeling in plaats van behoud. Het geeft echter geen diepgaand inzicht in de zekerheden van de toekomst. In plaats van voorspellen van de toekomst kun je beter gaan organiseren voor de toekomst.

In mijn zoektocht naar de manier waarop organisaties omgaan met dynamiek in hun omgeving probeer ik het antwoord te zoeken in wendbaar organiseren.

Om deze term maar even uit elkaar te trekken, met organiseren bedoel ik de manier waarop resources worden ingezet. Dit kunnen human resources zijn, maar ook financial resources of kapitaalgoederen.

Om wendbaarheid goed uit te kunnen leggen moet ik even een korte anekdote vertellen, die voor mij de kern blootlegt. In de jaren 50 van de vorige eeuw – zo oud is wendbaarheid als concept al – keken onderzoekers naar de redenen waarom sommige gevechtsvliegtuigen in de tweede wereldoorlog tijdens een luchtgevecht succesvoller waren dan anderen. U kunt zich voorstellen dat een luchtgevecht een behoorlijk dynamische omgeving oplevert. Hierbij keken de onderzoekers naar snelheid, hoe hoog een vliegtuig kon en onder welke hoek een vliegtuig kon vliegen. Op basis van dit soort gegevens konden ze echter geen overtuigende conclusies trekken. Toen kwam iemand op het idee om te kijken naar het vermogen om te wisselen in deze kenmerken, of configuraties van kenmerken. Met andere woorden, hoe snel kon een vliegtuig van stijgen naar dalen, van snel naar langzaam en van links naar rechts. Met andere woorden, hoe wendbaar was het vliegtuig. Deze gegevens boden wel doorslaggevende conclusies.

Wanneer we wendbaar organiseren beschouwen vanuit een organisatiekundig perspectief, dan zie ik daar in ieder geval drie elementen in. Allereerst de mate waarin de resources schaalbaar zijn. Dit hangt samen met de mate waarin ze aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie en de mate waarin ze kunnen wisselen van configuratie. Dit is geredeneerd vanuit de organisatie als een verzameling mensen. Denk hierbij aan oplossingen in contract-vormen, investeren in brede inzetbaarheid en een besturingsfilosofie gericht op participatie. Een andere kijk is om de organisatie te beschouwen als een verzameling van kennis – in allerlei verschijningsvormen. Zoals specialistische kennis of kennis van de manier waarop we hier altijd werken. Ook hiervoor geldt weer dat deze kennis telkens moet aansluiten bij de doelstellingen van de organisatie en snel moet kunnen veranderen in samenstelling en kenmerken.

Tenslotte zien we dat wanneer we een situatie hebben waarin zoveel in beweging is en meeademt, dat het wel prettig is om op een of andere manier grip te houden of in control te zijn. Niet zozeer om stabiliteit te bieden, maar veel meer om ervoor te zorgen dat besluitvorming snel plaatsvindt en iedereen in dezelfde richting blijft lopen. Door bijvoorbeeld een goede balans te vinden tussen centrale en decentrale aansturing en door zo min mogelijk in standaard procedures vast te leggen.

Dat klinkt allemaal leuk en aardig, maar nu de realiteit van alledag. Zoals ik net al zei is een reflex in tijden van onzekerheid om zekerheid te zoeken in toekomstvoorspellingen maar ook in procedures en regels. Deze worden niet perse intern opgelegd, maar komen veelal van buiten af. In mijn onderzoek werd ik nieuwsgierig waarom organisaties niet alles doen om zo wendbaar mogelijk te zijn. Waarom niet iedereen op een tijdelijk contract zetten? Waarom altijd maar begrotingen en planningen opstellen die daarna – via een intensief administratief proces – moeten worden aangepast en verantwoord. In voorbereiding op deze dag sprak ik met een controller van een gemeente die vertelde dat wanneer een nieuwe afdeling moest worden ingericht op basis van nieuwe politieke prioriteiten, dat er enkele maanden overheen gaan van aanpassingen in de begroting, formatieplannen en rapportagestructuren. Dat klinkt niet wendbaar. Waarom doen we het dan toch zo?

Volgens de theorie moeten we dan kijken naar de institutionele context. Simpel gezegd komt het erop neer dat organisaties bloot staan aan allerlei vormen van externe druk. Deze druk is in te delen in drie categorieën. Allereerst bestaat er gewoon wet- en regelgeving en voorschriften. Daar heb je je dan maar aan te houden. Daarnaast bestaat er zoiets als normatieve druk: de wijze waarop de maatschappij aankijkt tegen de manier waarop organisaties en medewerkers in organisaties zich horen te gedragen. Denk hierbij aan de integriteit van ambtenaren, de zorgplicht van personeel in de zorgsector, de wens van burgers voor een stabiele overheid of de gedragscodes in de beloningen in de publieke sector. Wanneer een organisatie zich hier niet aan houdt, dan staat de legitimiteit van de organisatie ter discussie. Tenslotte is er nog de druk van het ‘na-apen’. Als een ander het zo doet, dan moeten wij dat ook maar doen. Denk hierbij aan de introductie van SSC’s, de balanced scorecard of de discussie in gemeenteland over het concern- of het directiemodel.

Deze externe druk vormen de lijntjes waarbinnen gekleurd moet worden. Maar dit levert nooit een mooi schilderij op. Het schilderij wordt pas mooi als we gaan improviseren, lijntjes verleggen of buiten de lijntjes gaan kleuren. Klinkt mooi als het om een schilderij gaat, maar we hebben net vastgesteld dat buiten de lijntjes kleuren leidt tot een verminderingen van de legitimiteit. In tijden van onvoorspelbaarheid is dat misschien geen goed idee. Toch zien we voorbeelden van alternatieve manieren om met deze druk om te gaan.

Organisaties die veel institutionele druk ervaren, die zijn meer bezig met een keuzeproces. Behalve je houden aan de regels, kun je ook proberen te innoveren en de regels te veranderen. Een mooi voorbeeld hiervan zien we bij de IKEA die – in reactie op druk vanuit de minister om aan te sluiten bij de CAO detailhandel – samen met haar medewerkers de WIM oprichtte. WIM staat voor Werknemersvereniging IKEA Medewerkers. Op deze manier heeft de IKEA een directe gesprekspartner die geen alternatieve sectorbelangen heeft, zoals dat bij de traditionele bonden het geval zou zijn.

Een andere strategie is simpelweg je er niet aan houden. Dit kan wanneer er andere mechanismen zijn die de legitimiteit overeind houden. Een mooi voorbeeld zag je een tijd geleden bij BNN. Deze omroep –gefinancierd met publieke gelden – trok aan de noodrem in de trein en luisterde Albert Verlinde stiekem af. Beide overtredingen van expliciete regels. Hun legitimiteit was echter niet al te veel in het geding, omdat we maatschappelijk juist van BNN verwachten dat ze af en toe de regels overtreden. Wanneer ze dat niet zouden doen, zouden ze minder relevant worden in het medialandschap en zou hun legitimiteit juist afnemen.

Waar brengt ons dit? In de publieke sector – net als in alle andere sectoren – kunnen we niet de toekomst voorspellen. Het is verleidelijk om het te proberen en het proces van voorspellen is waardevol. De uitkomst echter niet perse. Het is ook verleidelijk om stabiliteit te creëren met regels en procedures. Het zoeken naar stabiliteit is waardevol, maar kan wellicht ook in andere elementen worden gezocht. Anders wordt stabiliteit rigiditeit. Daar waar die rigiditeit van buiten wordt opgelegd is het goed om te beseffen waar het vandaan komt en dat je als organisatie een keuze hebt over de manier waarop je ermee omgaat. Dit is het makkelijkste bij de druk van ‘na-apen’, en het moeilijkst bij de druk van wet- en regelgeving.

Uiteindelijk gaat het om een andere manier van denken: van voorspellen naar organiseren en van kiezen in plaats van volgen.